Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Константы и переменные». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Какое установить соотношение оклада и премии – следующий вопрос, который вам нужно решить.
За что компания платит оклад? За выполнение обязанностей? Да. Но не только. Обычно даже сами руководители забывают, что оклад компания платит сотруднику за выполнение нормы. Не важно, из чего складывается эта норма – из объема работ, качества выполненных работ, времени. Важно, что сотрудник должен оклад заработать. Это правило действует не для всех должностей, но 100% подходит к самым важным, которые непосредственно влияют на финансовые результаты бизнеса и которые следует держать в фокусе постоянного внимания.
Важно не то, насколько эффектно себя пиарит сотрудник, а то, насколько его должность важна для выполнения стратегических задач бизнеса. Все функции, за которые отвечают сотрудники можно разделить на 3 группы:
- Те, кто непосредственно влияют на получение прибыли.
- Те, кто опосредованно влияют на получение прибыли.
- Те, кто слабо влияют на получение прибыли.
Опишите кратко функции подразделений (5-7 самых важных функций), оценив их с точки зрения влияния на прибыль. Например, для b2b бизнеса в первую группу могут попасть отдел продаж и отдел продуктовых менеджеров; во вторую группу – отдел логистики и юридический отдел; в третью группу – бухгалтерия и кадры. Это позволяет посмотреть на компанию сверху «незамыленным» взглядом.
Конечно, первые лица компании представляют, какие подразделения приносят деньги. Однако я нередко встречался с курьезами, когда руководители вроде бы понимали, что главный в компании отдел продаж. Но так как жена собственника была главным бухгалтером, в бухгалтерии работало практически в 2 раза больше сотрудников, чем в продажах. А ФОТ бухгалтерии был таков, как будто бы именно она являлась зарабатывающим подразделением.
После распределения подразделений по важности для бизнес-результата, составьте список критериев оценки должности. Не нужно усложнять, их может быть буквально 3-5. Вот некоторые из возможных:
- Степень вклада в итоговый результат компании.
- Профессиональные компетенции (знания, опыт, навыки).
- Управление сотрудниками (количество подчиненных, состав и т.д.).
- Уровень управленческих задач (стратегия, тактика, оперативные вопросы).
- Ответственность (сколько может стоить ошибка?).
- Вклад в обслуживание клиентов.
- Уровень контактов (от служащих до собственников компаний, топ-менеджеров).
- Ответственность за качество продукции.
Принципиально важно, чтобы при оценке должности вы не переходили на оценку работы конкретного сотрудника, занимающего ее. Этот соблазн будет возникать постоянно. ФОТ структурируется на основании полезности должности для компании, а не полезности специалиста, занимающего эту должность Кроме очень редких исключений. Этот подход нужно использовать самим и транслировать его остальным сотрудникам. Очевидно, что важна и оценка компетенций сотрудника, но это уже другая тема.
В результате вы получите рейтинг должностей. Не удивляйтесь, что в нем на первых позициях могут оказаться совершенно неожиданные позиции. В одной производственной компании в топ-5 должностей вошел оператор-наладчик станков. Причина банальная – он был единственным на весь город специалистом с необходимым образованием, знаниями и навыками. Также не удивляйтесь, когда ряд высокооплачиваемых сотрудников окажется в рейтинге в самом конце: этим людям вы вероятнее всего переплачиваете.
Пользуясь правилами математики, распределите общий ФОТ на подразделения, должности и сотрудников. Итоговая картина может получиться очень интересной. Как показывает практика, большая часть персонала получает более-менее адекватные запросам бизнеса зарплаты. Но, вероятно, могут выявиться и те, кому вы переплачиваете или недоплачиваете. По каждому из таких случаев имеет смысл принять индивидуальное решение.
В случае с недоплатами нужно определить срок (это может быть несколько месяцев), в течение которого вы поднимете оплату сотрудника до необходимой планки. Может оказаться, что вы платите сотруднику меньше, потому что его квалификация недостаточна для занимаемой должности. В этом случае условием повышения зарплаты должно быть повышение квалификации.
С переплатами дело обстоит сложнее. Вы заранее должны предупредить работника, что его зарплата повышаться не будет до тех пор, пока не сравняется с оплатой труда сотрудников, работающих на должностях с аналогичным баллом в рейтинге ценности для компании. А вот попытки снизить зарплату, свидетелем которых я являлся, в большинстве случаев приводили к демотивации и снижению производительности, ухудшению морального климата в коллективе. В итоге сотрудник увольнялся или его увольняли. Потому, если вы пойдете на снижение зарплаты, делайте это очень аккуратно и деликатно, постоянно контролируя состояние и поведение подчиненного.
Обратите внимание, на этом этапе работы с ФОТ очень важно сформировать правильную идеологию и разработать инструментарий, который эту идеологию доведет до сотрудников. Суть ее можно выразить вот таким образом:
- Компания создана собственником для того, чтобы зарабатывать деньги.
- Все должности в компании имеют собственную степень влияния на общий результат. Чем больше влияние, тем более ценна для компании должность.
- За более важные компетенции компания платит больше денег, чем за менее ценные для бизнеса знания и навыки.
- Любой сотрудник может занять любую должность (т.е. имеет возможность изменить свой размер зарплаты), если он обладает компетенциями, необходимыми для этой должности.
Перед трансляцией новой идеологии, нужно проверить ее самостоятельно и заручиться поддержкой еще нескольких сотрудников, чьим мнениям доверяет коллектив. И, конечно, в компании должны работать специалисты, которые могут оценить уровень знаний и навыков сотрудников и аргументированно довести эту оценку. Это принципиальный момент, иначе коллектив по-прежнему будет думать, что зарплаты вы назначаете не по неким единым для всех правилам, а по личным предпочтениям.
В одной из компаний, на мою просьбу показать документ, в котором описаны правила расчета доходов сотрудников, HR-менеджер принесла внушительную и красивую папку. На титульном листе были подписи руководителей и даже печать организации. Я был приятно впечатлен.
Моя иллюзия развеялась, когда в разговоре с руководителем отдела закупок выяснилось, что этот документ он видел год назад и толком из него ничего не понял. Премиальные своих подчиненных он рассчитывал самостоятельно, с помощью разработанного им же самим простого документа.
Из этого следует важное правило любой модели материальной мотивации – она должна быть понятна самым непонятливым сотрудникам. Если вам необходимо добавить в модель пару сложных формул, значит объясняйте людям их суть до тех пор, пока они не поймут.
На практике я также нередко сталкивался с тем, что даже самые простые модели выплаты премиальных сотрудниками быстро забываются и спустя пару месяцев становятся китайскими иероглифами. Поэтому регулярно напоминайте сотрудникам правила расчета. Получасовое совещание на эту тему позволит не только восстановить в памяти, что должен сделать сотрудник, чтобы получить премию, но и получить от него обратную связь. Такой разговор – прекрасная возможность узнать, насколько сотрудник верит в адекватность поставленных целей и ориентирован на их достижение.
И если правила расчета и выплат премиальных достаточно подробно описываются в корпоративных документах, то начисление оклада, отпускных, компенсаций работы в выходные дни и т.д. практически ни в одной компании, с которыми я работал, не были нигде прописаны. Я был свидетелем сотен конфликтов, когда обиженный и возмущенный сотрудник вбегал в бухгалтерию с вопросом, почему у него такая маленькая сумма в расчетном листе. После разбора итоговой суммы, сотрудник уходил успокоенный. Но, с неприятным осадком, дескать, и все равно «здесь что-то не то».
Зачем вам вот такие конфликты на пустом месте? Тем более, что это касаются самой щепетильной темы – оплаты труда.
Не ограничиваетесь отговоркой «все прописано в трудовом законодательстве или контракте». Включите пункт о начислении оклада, отпускных и прочих выплат в положение о мотивации.
Прежде всего, не имеет смысла введение индикаторов результативности на предприятии в начальной фазе его развития, когда не сформирована работающая система управления. В таких организациях успех зависит от усилий собственника-гендиректора, он же часто выполняет функции и главного финансиста, и кадровика.
Лучше не устанавливать показатели для подразделений, где она может тормозить работу других отделов. Классический пример: работа сотрудников IT-отдела любого предприятия. Одна из задач данных специалистов – решение проблем работников других подразделений с IT-оборудованием (компьютеры, принтеры). «Зависание» ПК, внезапная остановка в работе данной техники автоматически приводит к остановке в работе сотрудника, а иногда и всего отдела, поэтому быстрое решение возникшей проблемы необходимо.
Однако при введении системы KPI в IT-подразделении, его работники уже не идут «чинить» технику по первому звонку, а требуют написать заявку на выполнение соответствующей работы, завизировать ее у старшего специалиста по IT-отделу, после чего она встанет в очередь на выполнение и будет рассмотрена в определенном порядке.
Таким образом, если раньше IT-специалист решал данную проблему за 4 минуты, то теперь это может занять гораздо большее время. Введение KPI потребовало обязательной фиксации выполняемой работы, так как иначе невозможно будет оценить, было ли что-то выполнено и с каким результатом. И затруднения других служб и подразделений для работника IT-отдела не имеют значения, ведь его мотивация – выполнить поданные заявки.
Документальные основания начисления
Законодательные подтверждения, обосновывающие применение данной системы з/п на предприятии, содержатся в ряде внутренних документов. Для начисления заработной платы по повременно-премиальной модели необходимы такие образцы документации.
- Табель учета рабочего времени – этот учетный документ нужен при любой разновидности повременного распределения з/п, потому что на его основании рассчитывается главный показатель начисления оклада главной зарплатной части – временной.
- Тарифная сетка или штатное расписание, устанавливающее значение оклада или ставки.
- Соответствующие положения в коллективном договоре, индивидуальном трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему. Система трудового вознаграждения – это существенное условие взаимодействия нанимателя и сотрудника, поэтому оно обязательно должно содержаться в правоустанавливающей документации.
-
Положение о премировании (отдельно или как часть трудового договора). Доплатная часть заработной платы регламентируется условиями, прописанными в специальном локальном акте – положении, где четко установлены:
- условия, при которых начисляется премия;
- факторы, влияющие на ее размер;
- порядок исчисления прибавки (процент от тарифной ставки или оклада, фиксированная сумма, доля от полученного дохода и т.п.);
- причины, лишающие сотрудника права на получение доплатной (премиальной) части заработной платы.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если ситуация на предприятии изменилась, что требует изменения политики премирования, руководство может внести в существующее Положение отдельные изменения как по повышающим, так и по понижающим пунктам. Оформить такие перемены необходимо специальным приказом по предприятию. Процедура проведения приказа и ознакомления с ним персонала стандартная.
В системе сгенерировано множество отчетов, которыми пользуются разные службы: управление персоналом, плановый отдел, отдел труда и заработной платы и др.
В отчётах представлена общая информация по выполнению показателей в каждом месяце, или более конкретная – по каждому сотруднику. Сводный отчет по каждому показателю можно получить в разрезе подразделения, должности, и т.д., либо в целом по компании.
Так, анализировать затраты премирования по КПЭ как отдельного филиала, так и в разрезе холдинга можно с помощью отчета «Переменная часть в разрезе КПЭ» Для учета заложенного резерва используется отчет «Резерв по показателям», который формируется в разрезе показателей по сотрудникам организации. Для анализа изменения выполнения КПЭ в разрезе периода удобнее использовать отчет «Учет работы сотрудников по показателям». Более подробные выкладки можно получить в отчете «Расчет процента переменной части по сотрудникам». Отчет используется для анализа полученного процента по переменной части сотрудника в разрезе КПЭ.
Особенности вознаграждения различных категорий работников
Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна — провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов — основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.
Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).
Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.
Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.
Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:
фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
фиксированный процент от маржи по сделке;
фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.
Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтеры, юристы, секретари, хозяйственники.
Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10 — 15 процентов.
Бенефиты, или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
Заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты. Из этого определения, приведенного в ст. 129 Трудового кодекса РФ, следует, что заработная плата может включать в себя различные выплаты, которые делятся на три основные группы.
Так, можно выделить следующие составные части заработной платы:
1. Основная часть заработной платы — тарифная ставка или оклад (должностной оклад);
2. Компенсационные выплаты;
3. Стимулирующие выплаты.
К компенсационным выплатам, входящим в состав заработной платы, относятся доплаты и надбавки:
· за работу в особых климатических условиях (ст. 315 — 317 ТК РФ);
· за работу на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению;
· за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (ст. 149 ТК РФ);
· иные выплаты компенсационного характера.
Считается, что работа осуществляется в нормальных условиях, если рабочее место обеспечено сырьем, материалами, инструментами, оборудованием, работа производится в дневное время и в пределах установленной продолжительности рабочего времени. Если какое-либо из этих условий не выполняется, то работнику должны выплачиваться компенсационные выплаты.
В ТК РФ перечислены основные виды компенсационных выплат, гарантированных работникам, и в ряде случаев установлены минимальные размеры доплат. Работодатели вправе вводить иные доплаты и надбавки, с учетом особенностей производства и организации работы, а также устанавливать повышенные размеры доплат.
В то же время размеры выплат, установленные коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором, не могут быть ниже установленных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права
Компенсационные выплаты, являющиеся составной частью заработной платы, учитываются при расчетах среднего заработка, сохраняемого за работником в случаях, установленных ТК РФ, а также включаются в расчет пособий, выплачиваемых за счет средств ФСС России
В отличие от компенсационных выплат, посредством которых работнику компенсируются дополнительные трудовые затраты, усилия, вызванные причинами производственного характера, стимулирующие доплаты и надбавки повышают заинтересованность работника в эффективном исполнении трудовых обязанностей, в повышении квалификации, в продолжительной работе в данной организации и т.д.
Как правило, стимулирующие выплаты персонифицированы и выплачиваются только тем работникам, которые уже достигли определенных показателей в труде.
Стимулирующие выплаты могут быть разделены на группы в зависимости от их цели:
· доплаты и надбавки, учитывающие интенсивность, сложность и особые условия труда конкретного работника;
· доплаты и надбавки, вводимые в целях обеспечения заинтересованности работников в повышении своей квалификации, росте профессионального мастерства, продолжительной работе в данной организации или отрасли;
· премии и иные поощрительные выплаты за достижение определенных производственных показателей.
Способы установления заработной платы
Теперь же рассмотрим вопрос о том, где и как фиксируется размер заработной платы. Ведь от того, в каком порядке прописаны фиксированная и переменная части заработной платы, также зависит выбор способа их снижения.
Условие о заработной плате является обязательной составляющей трудового договора. В соответствии со ст. 57 ТК РФ в трудовом договоре должны быть указаны условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).
Также согласно ч. 1 ст. 135 ТК РФ заработная плата устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Фиксированная часть заработной платы отражается и в штатном расписании компании.
Переменная часть заработной платы регулируется, как правило, локальными нормативными актами.
Модель взаимосвязей показателей стратегического развития организации (на основе BSC)
-------------------------------¬
¦ Финансовая составляющая ¦
¦ ¦
¦ Каких финансовых показателей ¦
¦ должна достичь компания для ¦
-----------¦ удовлетворения интересов ¦/L----------¬
¦ --------¬/¦ собственников? ¦---------¬ ¦
¦ ¦ ¦ - Цели ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ - Показатели ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ - Задачи ¦ ¦ ¦
- L ¦ - Инициативы ¦ - L
/ L------------------------------- /
----------------------------¬ /¦ ------------------------------¬
¦ Клиентская составляющая ¦ ¦ ¦ Составляющая внутренних ¦
¦ ¦ ¦ ¦ бизнес-процессов ¦
¦ Какие потребности клиентов¦ ¦ ¦ ¦
¦ и каким образом должна ¦ ¦ ¦ Какие бизнес-процессы должны¦
¦ удовлетворять компания, ¦ ------+-----¬ ¦ быть реформированы, чтобы ¦
¦ чтобы достичь финансовых ¦ ¦ Видение и ¦ ¦ удовлетворить клиентов и ¦
¦ целей, удовлетворяющих ¦¦ достичь финансовых целей, ¦
¦ собственников? ¦ ¦ ¦ ¦ удовлетворяющих ¦
¦ - Цели ¦ L-----T------ ¦ собственников? ¦
¦ - Показатели ¦ ¦ ¦ - Цели ¦
¦ - Задачи ¦ ¦ ¦ - Показатели ¦
¦ - Инициативы ¦ ¦ ¦ - Задачи ¦
¦ ¦ ¦ ¦ - Инициативы ¦
L---------------------------- ¦/ L------------------------------
/ -------------------------------¬ /
¬ - ¦ Составляющая обучения и роста¦ ¬ -
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ Каким образом должны ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ изменяться характеристики ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ персонала, чтобы компания ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ могла добиться стратегических¦ ¦ ¦
¦ L--------¦ целей? ¦/L--------- ¦
L---------¬/¦ - Цели ¦------------
¦ - Показатели ¦
¦ - Задачи ¦
¦ - Инициативы ¦
L-------------------------------
Схема построена на основании схемы Р. Каплана и Д. Нортона [2, с. 13].
Рис. 2
Применение в управленческой практике метода BSC имеет несомненные преимущества, но на российских предприятиях не всегда удается соблюсти чистоту его использования ввиду отсутствия собственно системы управления стратегическим развитием организации. Система сбалансированных показателей изначально строится на четко сформулированных видении и стратегии организации, которые основываются на анализе внешнего окружения и внутренних переменных компании. Метод BSC является инструментом транслирования стратегических целей по уровням организационной иерархии и реализации стратегии, на что неоднократно указывали его авторы.
В отсутствие четких стратегических ориентиров для определения целей реформирования системы оплаты и стимулирования труда персонала организации можно использовать и иные подходы, например теорию ограничений Голдратта, включающую такие инструменты, как дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов, дерево будущей реальности, дерево перехода и план преобразований. Выявление нежелательных явлений и причинно-следственных связей между различными параметрами системы также может помочь в формировании целевых ориентиров системы оплаты и стимулирования труда персонала организации.
Кроме названных методов могут использоваться и иные способы определения целей системы.
Премии и их источники: как выгоднее предприятию?
Необходимо отметить, что разработка системы материального стимулирования работников любого предприятия требует комплексного подхода и привлечения не только работников кадровых служб и служб управления персоналом, но и работников финансово-экономических подразделений организации. В противном случае принципы экономической эффективности могут быть нарушены.
Выплата переменной части заработной платы работникам предприятия может как производиться по результатам работы за определенный период (месяц, квартал, год), так и носить разовый характер и выплачиваться по итогам выполнения определенного задания, установленного как организации в целом, так и ее отдельным структурным подразделениям. Примером таких разовых выплат могут служить выплаты, называемые бонусами, которые самым логичным образом возникают в строительных и проектных организациях.
С позиции экономической эффективности для предприятия особую актуальность приобретает решение вопроса об источниках премий, который напрямую влияет на налоговые выплаты со стороны предприятия. Таких источников с точки зрения учета при исчислении налогов может быть два.
Расходы по основным видам деятельности (себестоимость, или расходы, учитываемые при исчислении налога на прибыль) — производственные премии. К этой группе относятся, например, премии за перевыполнение планового задания, за экономию материалов, за внедрение рационализаторских предложений и т.д.
Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда
Вознаграждение работников повышается под воздействием ряда экономических, социальных и политических процессов. Рост цен (инфляция) и повышение производительности труда являются в современной экономике наиболее устойчивыми факторами, вызывающими увеличение средней заработной платы. Для того чтобы быть привлекательным работодателем, каждая организация должна в определенной мере компенсировать своим сотрудникам повышение цен на потребительские товары и разделять с ними достижения в области повышения производительности труда.
Увеличение заработной платы может опережать или отставать от инфляции, однако для того, чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда, организация должна обеспечить паритет между ростом цен в экономике и увеличением номинальной заработной платы в среднесрочной перспективе, т. е. сохранить, по крайней мере, покупательную способность заработной платы своих сотрудников.
Как составить инструкцию?
Надо сказать, что ФОТ может быть, как дневной, так и месячный, квартальный, годовой (подробнее про то, как рассчитывается годовой ФОТ и ФЗП, читайте тут). При его расчете нужно обрабатывать все существующие в организации виды поощрений, надбавок, компенсаций, ставок, должностных окладов, тарифов.
Упрощенная схема расчета: нужно суммировать заработную плату всех работников, имеющих оклад, и умножить сумму на количество месяцев периода времени, на который делаются расчеты, например, на год, т. е. умножаем на 12.
ФОТ можно рассчитывать на любой период, хоть на день.
Если в организации есть работники с почасовой оплатой, то определяем количество рабочих часов. Затем суммируем часовые ставки работников и умножаем на общее количество рабочих часов.
Для работников со сдельной оплатой — расценки умножают на объем плановых работ. На конечном этапе все суммируется, и плюсуются действующие в организации надбавки, компенсации и социальные выплаты.
Подобнее о ФЗП и ФОТ читайте тут.
Исходные данные и масштабы работ
Предприятие нефтегазовой отрасли с территориально распределёнными филиалами. Их 7, и расположены они от Самары до Красноярска, в том числе и в районах Крайнего Севера. Головной офис находится в Москве. Общая численность сотрудников составляет 4,5 тыс. человек.
Использование в компании программного продукта «1С:Зарплата и Управление персоналом КОРП» позволило реализовать и внедрить в повседневную практику механизм формирования и распределения переменной части заработной платы сотрудников по ключевым показателям эффективности (КПЭ). Собственно перечень КПЭ, удельные веса показателей и соотнесение показателей с должностями – разработка независимых консультантов. Перед специалистами «Компания А&Б» была поставлена задача адаптации и доработки методологии расчёта зарплаты с учётом КПЭ, разработка механизмов расчета в программном продукте и его внедрение во всех филиалах организации.
В первую очередь требовалось автоматизировать расчет переменной части зарплаты в зависимости от KПЭ для всех сотрудников предприятия, начиная от младшего обслуживающего персонала, включая основных рабочих и инженерно-технических работников, вплоть до директората. При этом нужно было организовать расчет переменной части зарплаты по нескольким показателям КПЭ с учетом удельного веса каждого в общей схеме оплаты.
Согласно штатному расписанию компании в ней 210 должностей. Чтобы система КПЭ была эффективна, на одну должность может приходиться в среднем от двух до пяти показателей. Большее количество показателей распыляет внимание работника и снижает «стоимость» каждого показателя в переменной части вознаграждения за труд. Поэтому и не мотивирует работника.
Всего в компании используется 500 ключевых показателей эффективности, по которым можно судить о результатах деятельности компании в целом и с большой степенью надёжности оценивать выполнение основных бизнес-процессов во всех структурных подразделениях.
Формула расчета годового ФОТ
На предприятии расчетом занимается бухгалтерия, но при желании самостоятельно вычислить величину данного показателя может любой работник.
Все сотрудники, рассчитывающие ФОТ, должны быть осведомлены о том, на основании каких документов и по каким правилам определяется этот показатель. На величину ФОТ прямое влияние оказывает система оплаты труда, существующая в организации.
Во внимание принимаются следующие факторы:
- величина оклада;
- размеры тарифной сетки;
- расценки за выполнение сдельных работ;
- различные надбавки и премии.
Вычисление проводится на основании данных, полученных из следующих документов:
- расчетные ведомости за год, где отражаются все выплаты, осуществляемые предприятием по всем работникам без исключения;
- табели учета рабочего времени. Ведением данной документации занимаются ответственные лица. Именно они вносят в табели количество фактически отработанных часов, а также пропущенного и сверхурочно отработанного времени;
- штатное расписание по всем сотрудникам, в котором обозначены тарифные ставки, размеры надбавок к окладам, показатели выработки и т.д.
Вот, из чего состоит фонд заработной платы – из 2 больших блоков. Первый большой блок – это оплата за то время, которое отработали работники. В нее входят:
- Зарплата по тарифным сеткам и окладам.
- То, что начисляется по сдельной расценке или как процент от определенной выручки.
- Совокупная стоимость товаров, которые выдаются в качестве натурального типа оплаты.
- Премиальный фонд зарплаты, независимо от того, регулярный он или разовый.
- Выплаты в виде стимулирующих или определенные типы надбавок к тарифной сетке и окладам.
- Выплаты в виде дополнительных сумм за стаж, за уровень образования, за выслугу для служащих и военнослужащих.
- Компенсации за ненормированный рабочий день или отягощенные условия труда.
- Фиксированные ставки сверх тарифа за вредные и тяжелые условия труда, а также за работу в ночное время суток.
- Оплата за работу в выходные дни и праздники.
- За выполнение сверхурочной работы.
- Доплата тем категориям работников, которые заняты на подземных работах, например, рудниках и шахтах.
- Оплату работников, которые находятся на совместительстве.
Категория за неотработанное время включает в себя:
- Отпуски.
- Дополнительные отпуска.
- Льготные часы для подростков.
- Учебные отпуска для учащихся в вузах и колледжах.
- За процесс обучения.
- За привлечение к государственным или общественным обязанностям при возникновении таких условий и прочее.
Способ 2. Обзоры заработных плат
Пользоваться обзором заработных плат удобно — собирать и анализировать никакие данные не нужно.
Открываешь солидный буклет и находишь среднюю, минимальную и максимальную заработную плату по отрасли или по специальности.
Обосновать оптимальный размер заработной платы несложно — можно ссылаться на авторитетный источник.
Плюсы этого способа
Самый легкий и быстрый.
Нашел нужную должность — сразу можно решить, сколько платить.
Очень удобен для обоснования размеров заработных плат — если выглядит солидно и куплен недешево, хочется доверять.
Минусы
Как правило, обзор заработных плат — кот в мешке.
С момента сбора данных для обзора до его публикации может пройти нескольких месяцев, возможно, вы будете принимать решения на основе устаревшей информации.
На какой выборке получены данные, по каким алгоритмам они обрабатывались, вы вряд ли узнаете.
Серьезной ошибкой может быть использование обзоров, которые не отражают ситуацию на рынке труда, а содержат статистику уровня заработных плат работающих сотрудников.
Размеры заработных плат внутри компаний никак не влияют на рынок труда, если они не нанимают и не увольняют персонал.
Знание того, что заработная плата программиста в ПАО «Всенародное достояние» в два раза выше, чем у вас, не поможет вам определить, с каким предложением выйти на рынок труда.
Еще один фактор риска использования обзоров — можно увлечься отраслевой спецификой анализа зарплат и не обратить внимания на то, что некоторые универсальные специалисты могут быть востребованы в других отраслях, где размер заработной платы выше, чем у вас.