Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Реструктуризация и банкротство организации». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Арбитражный суд, в который обращается гражданин, должен вынести постановление, в котором заявление о банкротстве признается взвешенным и возможным для исполнения. Должник должен привести аргументы и доказательства, которые подтверждают, что он не может выполнить финансовые обязательства, не способен оплатить кредит или рассчитаться по другим долгам.
Условия, при которых реструктуризация долгов не является обязательной
В силу п. 8 ст. 213.6 Закона о банкротстве по результатам рассмотрения обоснованности заявления о признании гражданина банкротом, если гражданин не соответствует требованиям для утверждения плана реструктуризации долгов, установленным п. 1 ст. 213.13 Закона о банкротстве, арбитражный суд вправе на основании ходатайства гражданина вынести решение о признании его банкротом и введении процедуры реализации имущества гражданина. К числу таких требований относятся:
- наличие источника дохода на дату представления плана реструктуризации его долгов;
- отсутствие неснятой или непогашенной судимости за совершение умышленного преступления в сфере экономики, и до даты принятия заявления о признании гражданина банкротом истек срок, в течение которого гражданин считается подвергнутым административному наказанию за мелкое хищение, умышленное уничтожение или повреждение имущества либо за фиктивное или преднамеренное банкротство;
- отсутствие судебных актов о банкротстве гражданина в течение пяти лет, предшествующих представлению плана реструктуризации его долгов;
- если план реструктуризации долгов гражданина в отношении его задолженности не утверждался в течение восьми лет, предшествующих представлению этого плана.
Утверждение плана реструктуризации
На основании предложенного собранием кредиторов плана реструктуризации долгов, судья арбитражного суда может вынести следующие решения:
- утвердить план реструктуризации долгов;
- отказать в утверждении;
- предоставить собранию кредиторов время на доработку предложенного им плана.
Для утверждения судом плана реструктуризации долгов, он обязательно должен соответствовать следующим критериям:
- экономически исполним, т.е. будет соответствовать финансовым возможностям должника;
- не нарушает права и законные интересы несовершеннолетних членов семьи должника;
- не будет препятствовать реализации должником своих обязательств в будущем.
В плане реструктуризации долгов обязательно должен содержать срок его реализации. Он не должен превышать 3-х лет с момента вынесения соответствующего решения суда. Однако, если план реструктуризации предполагал более короткий срок погашения должником финансовых обязательств перед кредиторами, то по ходатайству заинтересованных лиц суд может вынести решение о его продлении до максимального срока.
Финансовый управляющий за месяц до истечения срока действия плана реструктуризации долгов обязан составить отчет по его исполнению с приложением соответствующих документов. В случае исполнения плана и погашения задолженности, арбитражный суд выносит определение о завершении процедуры реструктуризации долгов. Если план реструктуризации не исполнен, то кредиторы, получившие отчет о неисполнении обязательств, могут обратиться в суд с ходатайством об отмене ранее утвержденного плана и признании недобросовестного должника банкротом.
В каких случаях отменяют план реструктуризации долгов?
Решение об отказе в утверждении плана реструктуризации долгов возможно, если:
- план реструктуризации противоречит законодательству о банкротстве;
- должником не была предоставлена информация обязательная для предоставления по запросу финансового управляющего, кредиторов: судимости, банкротства и т.д.
- нарушен регламент принятия решения собрания кредиторов;
- в приложенных документах есть недостоверная информация;
- условия, содержащиеся в плане, противоречат российскому законодательству.
Возможен и такой вариант событий –собрание кредиторов не одобряет план реструктуризации долгов. Тогда суд вправе вынести следующие решения:
- признать должника несостоятельным и назначает введение процедуры реализации его имущества;
- утвердить план реструктуризации долгов, даже если собрание кредиторов его отклонило. Обязательное условие: эта процедура позволит погасить финансовую задолженность большую, чем при погашении за счет реализации имущества должника (при распределении среднемесячного дохода за полгода). Эта задолженность должна составлять не менее половины размера заявленных кредиторами требований. В таком случае максимальный срок реализации плана реструктуризации долгов иной – не более 2-х лет.
При всей своей сложности (долгий срок реализации, трудоемкость, оплата работы финансового управляющего), процедура реструктуризации долгов является выгодной процедурой для должника. Она позволяет оставить имущество гражданина и его семьи в сохранности, а погашение долгов перед кредиторами происходит в более щадящей форме и условиях.
Обобщая все вышесказанной, можно выделить следующие важные моменты:
- Процедура реструктуризации долгов – одна из процедур банкротства физических лиц. Цель процедуры: удовлетворение финансовых требований кредиторов при восстановлении платежеспособности должника. При процедуре реструктуризации физическое лицо не объявляется банкротом и реализации имущества должника не происходит.
- Суть рассматриваемой процедуры – составление плана реструктуризации, при исполнении которого должник расплачивается с кредиторами по утвержденному графику.
- План реструктуризации долгов – основной документ в рамках проведения процедуры реструктуризации. Он может быть составлен любым участником производства дела о несостоятельности гражданина (должником, кредиторами, уполномоченным органом).
- Все вопросы, связанные с планом реструктуризации, в том числе его одобрение, относится к компетенции собрания кредиторов.
- В случае утверждения судом плана реструктуризации долгов, кредитор приступает к его реализации путем внесения платежей в указанные сроки.
- Максимальный срок исполнения плана реструктуризации согласно закону о банкротстве составляет 3 года.
- В случае неисполнения должником своих финансовых обязанностей, предусмотренных планом реструктуризации, суд по ходатайству кредиторов вводит процедуру реализации имущества.
- Схематично, процедура выглядит следующим образом: Обращение должника в арбитражный суд с заявлением о признании его банкротом – признание судом заявления должника обоснованным – назначение финансового управляющего – разработка плана/планов реструктуризации – одобрение плана реструктуризации собранием кредиторов – утверждение плана реструктуризации долгов арбитражным судом – должник исполняет свои финансовые обязательства согласно плану реструктуризации долгов – прекращение делопроизводства о банкротстве.
Банкротство как способ реструктуризации корпорации
Переходом к рыночным отношениям, конкуренции, формировании товарных и финансовых рынков, предъявляют новые тяжелые требования к предприятиям. Реструктуризация предприятия является одним из таких требований. Вследствие нее происходят изменения структуры и технологий производства, в управлении хозяйственными процессами и сбытом продукции, итогом всего этого улучшается финансово-экономические показатели.
Реструктуризация используется в качестве средства и инструмента в процессе антикризисного управления. Данное мероприятие может повлечь за собой радикальное преобразования предприятия. Реструктуризация представляет собой радикальное изменение структуры хозяйственной организации, таких как активы собственности, финансов, управления, кадров и другое. По мнению исследователей, реструктуризацию предприятия можно воспринимать как любое изменение в производственной, организационной структурах, а так же в структуре капитала. Минаев Э.С. и Панагушина В.П считают:» реструктуризацию структурной перестройкой с целью освоения эффективного распределения и использования таких ресурсов предприятия как материальных, финансовых, трудовых, которые заключаются в создании комплекса бизнес – единиц». Все три определения содержат ключевые слова «преобразование, перестройка, изменение» . Эти слова характеризуют сущность реструктуризации.
Реструктуризация применяется в трех основных ситуациях.
В первом случае, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса.
Во втором случае, когда положение предприятия признается удовлетворительным, но прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с конкуренцией и отклонением фактического состояния от запланированного, что является нежелательным. В этом случае, реструктуризация — это реакция на негативное изменение , пока они не приобрели необратимый характер.
В третьем случае, реструктуризации подвергается благополучные и быстрорастущие организации. Задачей предприятия является большой отрыв от конкурентов и в создании конкурентных преимуществ. В случае раннего распознавания возможной кризисной ситуации предоставляется большой выбор меньших кризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.
Когда предприятие сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, технологического развития и обострением конкуренции, в этот момент возникает вопрос о реструктуризации. Примером является ситуация в секторе производства сотовых телефонов, которые переживаю спад в настоящее время. Многие специалисты объясняют это тем, что происходит из — за перенасыщения рынка традиционными мобильными телефонами и ожиданием потребителей появления телефонов нового поколения.
В связи с этим, многие крупные производители данного сектора были вынуждены произвести реструктуризацию. Компания Sony Ericsson уменьшает численность персонала и сокращает производственные издержки. Motorola приняло решение о разделении бизнеса компании на две части, одна из которых будет заниматься сотовыми телефонами, а другая телекоммуникационным оборудованием.
Процесс реструктуризации для российской науки является новым этапом изучения. К данному вопросу, в последнее время, обращаются все больше авторов.
Ключевой целью реструктуризации является повышение платежеспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Поскольку реструктуризация является комплексным процессом, который затрагивает в свою очередь все стороны деятельности компании. В этом случае при ее проведении возникает ряд задач:
1.оптимизация организационной и функциональной структур и систем управления компанией, в соответствии со стратегическими целями развития;
2.реинжиниринг бизнес – процессов. Процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;
3.рациональное использование ресурсов компании;
4.оптимизация количественного и качественного состава персонала.
Практику реструктуризации «снизу вверх» считают также малоэффективной. Совершенствование отдельных работ или операций является важной задачей, которая должна быть на контроле постоянно у менеджеров предприятия. При проведении существенных изменений всей системы подразумевается подчинить цели, которые заложены в локальные решения. Следовательно, это приведет к потере целенаправленности всей системы в целом. Примером служит внедрение корпоративной IT – системы.
То, что называют «реструктуризация», должно иметь сквозную, общую цель, с помощью которой имеется возможность подчинить все работы по изменению предприятия. Данная цель должна находиться во всех элементах системы управления. В другом случае результаты реструктуризации будут неполными, или противоречить либо одновременно и тем и тем. Для успешной реструктуризации системы следует применять инструменты и методологии, которые позволяют выработать системные, комплексные и непротиворечивые решения.
С учетом используемых элементов структур и направлений выделяются следующие виды реструктуризации:
1.Активная и пассивная реструктуризации.
На изменение основных элементов стратегии предприятия, таких как рынок, сбыта, видов деятельности партнеров, инновационного потенциала, поставщиков, делового «портфеля», направлена активная реструктуризация. Этот вид реструктуризации содержит нестандартный набор мероприятий и ведется по уникальной программе. С помощью данной реструктуризации проектируются инноваторные мероприятия, которые формируют наступательную стратегию предприятия. Следовательно, данные мероприятия предполагают, развитие и предусматривают освоение новой продукции, внедрение новых технологий, повышение качества продукции.
Для руководства предприятия цель получения прогноза будущего состояния предприятия, возможности наступления (или ненаступления) его банкротства – промежуточная, поскольку для него важнее не спрогнозировать возможное приближение негативных событий, а избежать их. Этого можно добиться при помощи комплекса процедур, по-разному обозначаемого в разных источниках – «реформирование», «реструктуризация» и прочее, подразумевающего, в первую очередь, изменение структуры предприятия – структуры его управления, производства и бизнеса. Этот инструмент оздоровления может быть эффективным для убыточных и низкорентабельных предприятий, может помочь вывести их из-за грани банкротства, и часто толчком к началу активного процесса реструктуризации как раз и служит утрата платежеспособности и угроза банкротства. Кроме того, этот инструмент оздоровления предприятия может быть эффективным для предприятий, еще не адаптировавшихся окончательно к рыночным условиям экономики.
Таким образом, любому предприятию во избежание кризисных ситуаций показан постоянный мониторинг его состояния с применением наиболее подходящих методик прогнозирования возможного банкротств – это залог успешного развития предприятия. [30,с.79]
В целях предупреждения банкротства на предприятиях реального сектора экономики должны быть предусмотрены мероприятия, обеспечивающие своевременность обнаружения признаков ухудшения финансового состояния и способствующие их ликвидации. Элементы таких мероприятий планируются на многих фирмах и предприятиях, они предусмотрены в финансовых планах, бизнес-планах, разработках по маркетингу и менеджменту и других документах. Одновременно необходимо отметить, что целостная программа антикризисного управления на предприятиях в основном отсутствует.
Зачастую антикризисное управление трактуется как микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику, т.е. к тому, кто уже попал в кризисную ситуацию. [40,с.496] Тем самым сфера действия антикризисного управления ограничивается с самого начала.
Реструктуризация и банкротство предприятия
Кредиторы должны заняться, прежде всего, включением в реестр требований кредиторов (РТК). Для этого потребуется подать соответствующее заявление в Арбитражный суд (составленное согласно образцу), указав при этом обстоятельство, на фоне которого возникло банкротство и, приложив список подтверждающих документов, к которым можно отнести:
- счет-фактуру;
- акт приема-передачи;
- договор с банком;
- расписку, чеки;
- товарную накладную и т.п.
Включение в реестр возможно не только в процессе наблюдения, но и в момент конкурсного производства. Когда именно подавать документы решать кредитору. Если есть желание начать именно с процесса наблюдения, есть шанс повлиять на дальнейшее развитие событий должника, а значит:
- предлагать планы финансового оздоровления;
- заключать мировые соглашения до конкурсного производства.
Конкурсная масса на этапе наблюдения не будет распределена между кредиторами. Дебиторская задолженность не спишется. Именно поэтому так часто кредиторы решают подать заявление о включении в РТК лишь в начале конкурсного производства, когда имущественные ценности начинают продавать на торгах, а кредитор имеет возможность просить получения процента от реализации имущества.
Совет! Совершенно не обязательно спешить и подавать документы в Арбитражный суд в момент наблюдения. Лучше всего дождаться старта более значимого конкурсного производства.
Не каждый гражданин имеет возможность реструктуризировать свой заем. Чтобы воспользоваться данной процедурой, физическое лицо не должно быть ранее признано банкротом (на протяжении последних 5 лет) либо пользоваться реструктуризацией долгов и ипотеки на протяжении 8 лет.
Кроме того, физическое лицо должно соответствовать ряду требований, а именно:
- иметь источники доходов на момент, когда представляется план реструктуризации долговых обязательств;
- доказать отсутствие непогашенной судимости за совершенное умышленное экономическое преступление либо преднамеренное повреждение чужих имущественных ценностей;
- не иметь признаков преднамеренного банкротства.
Финансовое оздоровление и реструктуризация предприятия
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>В целях предупреждения банкротства на предприятиях реального сектора экономики должны быть предусмотрены мероприятия, обеспечивающие своевременность обнаружения признаков ухудшения финансового состояния и способствующие их ликвидации. Элементы таких мероприятий планируются на многих фирмах и предприятиях, они предусмотрены в финансовых планах, бизнес-планах, разработках по маркетингу и менеджменту и других документах. Одновременно необходимо отметить, что целостная программа антикризисного управления на предприятиях в основном отсутствует.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Зачастую антикризисное управление трактуется как микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику, т.е. к тому, кто уже попал в кризисную ситуацию. [40,с.496] Тем самым сфера действия антикризисного управления ограничивается с самого начала.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Более правильным является представление антикризисного управления как составляющей управления вообще. Поскольку только в случае его реализации создается возможность преодоления фатальности жизненного цикла предприятия.» xml:lang=»en-US» lang=»en-US»> » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Политика антикризисного управления представляет собой часть общей стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и включении механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния. [40,с.522]» xml:lang=»en-US» lang=»en-US»>. » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>В рамках же несостоятельности оно принимает определенную форму арбитражного управления в зависимости от вводимой процедуры банкротства.» xml:lang=»en-US» lang=»en-US»> » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Следовательно, основной концепцией антикризисного управления является более ранняя идентификация кризисной ситуации с целью адекватного реагирования на негативные тенденции в условиях, когда предприятие еще полностью под контролем собственников и управляется привлеченными ими менеджерами, а, следовательно, имеет большую свободу маневра и более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования. [41,с319]» xml:lang=»en-US» lang=»en-US»>. » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Таким образом, началом всему является диагностика состояния предприятия. Непрерывный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги позволяет выявить изменения в финансовом положении, выбрать соответствующую тактику и определить стратегию дальнейшего развития» xml:lang=»en-US» lang=»en-US»>. » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Система антикризисного управления предприятием должна отвечать определенным принципам. К числу основных из них относятся следующие. [41,с.324]
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>1. Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия предприятия. Теория антикризисного финансового управления исходит из того, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественной реакцией на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>2. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что угроза банкротства предприятия реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего финансовой деятельности предприятия, и связана с наиболее ощутимыми потерями капитала его собственников, она должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>3. Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства предприятия обширный арсенал индикаторов его кризисного развития. В связи с этим, в процессе антикризисного управления предприятием необходимо соответствующим образом группировать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Закрытое акционерное общество «Строительная Компания «ПромИнтегр» зарегистрировано в 1998 году.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Исполнительным органом Общества является Генеральный директор.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли (п. 2.1 Устава).
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Общая численность работающих в Обществе составляет 2976 человек, в том числе:
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>работники основного производства 1847 чел.;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>работники вспомогательного производства 744 чел.;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>инженерно-технические работники и служащие 385 чел.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Организационная структура Общества представлена на рисунке 2.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Рис.2. организационная структура ЗАО «ПромИнтегр»
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>
Каждый из филиалов Общества состоит из пяти производственных участков:
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>строительно-монтажный участок общестроительные работы на объектах промышленного и гражданского назначения;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>строительно-монтажный участок возведение жилых домов и гражданских объектов из монолитного железобетона;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>участок специализированных работ монтаж технологического оборудования и трубопроводов на объектах производственного назначения, монтаж резервуаров, печей на месторождениях, а также их ремонт;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>участок трубопроводного строительства полный комплекс работ по монтажу магистральных и промысловых трубопроводов нефти, газа и подтоварной воды;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>участок электромонтажных работ работы по электромонтажу на объектах, монтаж оборудования КИП, монтаж слаботочных устройств, строительство кабельных и воздушных линий электропередач напряжением до 10 кВт включительно.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Помимо производственных участков в каждом филиале Общества существуют подразделения, обеспечивающие производственные участки необходимыми материалами, конструкциями и услугами, в том числе:
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>участок стройиндустрии в составе цеха металлоконструкций, цеха деревообработки и бетоносмесительного узла;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>отдел производственно-технологической комплектации, обеспечивающий заказ, приемку, хранение и обеспечение объектов материалами конструкциями и оборудованием;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>участок малой механизации, обеспечивающий все подразделения средствами малой механизации, а также отвечающий за правильную их эксплуатацию и ремонт;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>центральная строительная лаборатория, которая осуществляет контроль качества выполняемых работ, сварных стыков всех категорий трубопроводов, а также подбор состава бетонных смесей на бетоносмесительных узлах.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Общество имеет доли в уставных капиталах пяти организаций на общую сумму 25 514 тыс.рублей.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Выручка от реализации продукции, работ и услуг за 9 месяцев 2007 года составила 2 998 856 тыс. руб. (с учетом НДС).
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Анализ финансового состояния Общества проведем за 2004 год и 9 месяцев 2005 года. Документы бухгалтерской отчетности представлены в Приложении А.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>К основным негативным тенденциям в Обществе, влияющим на его общее финансовое состояние следует отнести:
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>увеличение стоимости основных средств на 80 850 тыс.руб. (510 %);
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>увеличение запасов на 176 150 тыс.руб. (214%);
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>увеличение дебиторской задолженности на 155 672 тыс.руб. (201%).
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>кроме того, за период с 01.01.06г. по 01.10.07г. краткосрочные обязательства Общества выросли на 286 471 тыс.руб. (171%).
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Результаты проведенного анализа финансового состояния Общества свидетельствует о следующем:
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>независимость Общества крайне низка (коэффициент автономии на 01.10.07г. равен 0,21, при норме 0,5);
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>имеется недостаток общей величины основных источников формирования запасов (на 01.10.05г. недостаток составляет 74 795 тыс.руб.);
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>бухгалтерский баланс Общества неликвиден;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>коэффициенты ликвидности Общества крайне низки имеют очень низкое значение, в связи с чем платежеспособность Общества крайне низка;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>отсутствует собственный оборотный капитал.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Положительный момент в финансовом состоянии Общества это его рентабельная работа. Однако само по себе наличие данного факта не может улучшить финансовое состояние Общества, и рентабельность следует рассматривать только как внутренний резерв, который необходимо правильно использовать для улучшения финансового состояния.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Проведенный сравнительный анализ структуры бухгалтерского баланса и анализ финансового состояния Общества позволил определить основные причины кризисного финансового состояния:
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>слабая экономическая подготовка менеджмента Общества и отсутствие должного внимания к вопросам экономики и управления финансами в деятельности Общества;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>отсутствие надлежащего авансирования со стороны заказчиков;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>необоснованный рост запасов;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>значительный рост дебиторской задолженности покупателей и заказчиков;
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>наличие значительных объемов незавершенного производства.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Сравнительный анализ бухгалтерских балансов представлены в Приложении Г .
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Основные результаты сравнительного анализа данных бухгалтерского баланса ЗАО «ПромИнтегр» по состоянию на 01.01.06г. и на 01.10.07г.
» xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Внеоборотные активы возросли на 41548 тыс.руб., в том числе за счет:
- » xml:lang=»ru-RU» lang=»ru-RU»>Для акционерных обществ закрытого типа и предприятий, акции которых не котируются на рынке, рекомендуется следующая модельАльтмана:
| Характеристики | ОАО «Себряковский КАИ» | ОАО «ЛАТО» |
| 1. Объем производства в денежном выражении | 1300000 тыс. руб. | 900000 тыс. руб. |
| 2. Чистая прибыль | 120000 тыс. руб. | 90000 тыс. руб. |
| 3. Темпы роста объема производства | 2,5% | 1,2% |
| 4. Доля рынка | 0,40 | 0, 20 |
| 5. Уровень цен | средний | высокий |
| 6. Уровень затрат | средний | средний |
| 7. Уровень качества | высокий | высокий |
| 8. Уровень технологии | высокий | средний |
| 9. Система продаж | наличный и безналичный расчет | наличный и безналичный расчет |
| 10. Профессионализм кадров | высокий | высокий |
| 11. Оценка конкурентных возможностей и преимуществ | высокая | средняя |
| 12. Конкурентная стратегия | снижение себестоимости | сегментирование рынка |
Из проведенного выше анализа видно, что наиболее сильным конкурентом ОАО «БелАЦИ» является предприятие ОАО «Себряковский КАИ». Последние занимает большую долю рынка в производстве асбестоцементных изделий из-за правильно выбранной стратегии снижения производимой себестоимости продукции.
Вторым по значимости конкурентом является ОАО «ЛАТО». Это предприятие уступает ОАО «БелАЦИ в доле занимаемой, на рынке производства асбестоцементных изделий, во-первых, из-за высокой цены на продукцию, во-вторых, из-за низких темпов роста производства на предприятии.
Под конкурентоспособностью понимают характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкурентной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Оценка конкурентоспособности продукции основывается на исследовании требований рынка.
Конкурентоспособность объясняется качеством продукции. Качество продукции — совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предлагаемые потребности.
Контроль производства асбестоцементных изделий по всем переделам осуществляет отдел технического контроля (ОТК) и лаборатория, в состав которой входят аналитическая лаборатория, испытательное подразделение и цеховые лаборатории. Лаборатория оснащена современным оборудованием, в том числе позволяющим проводить физико-механические испытания продукции.
Качество продукции ОАО «БелАЦИ» характеризуется следующими показателями, представленными в таблице 2.2. 4.1 и таблице 2.2.4.2
Таблица 2.2.4.1
Качественные показатели асбестоцементных листов
| Наименование показателя | Един. Изм. | Листы асбестоцементные 40/50 | Листы плоские асбестоцементные непрессованные | |||
| ГОСТ | 2004 г. | ГОСТ | 2004 г. | |||
| 8волн. | 7волн. | |||||
| 1. Предел прочности при изгибе | кгс/см2 | 160 | 191,8 | 187,6 | 180 | 284 |
| 2. Плотность | г/см3 | 1,60 | 1,7 | 1,69 | 1,60 | 1,65 |
| 3. Ударная вязкость |
кгс/см см2 |
1.50 | 1,86 | 1,92 | 2,00 | 2,90 |
| 4. Сосредоточенная нагрузка от штампа | кгс | 1,50 | 291 | 310 | 2,00 | 2,90 |
Предупреждение банкротства
В экономической современности ведение бизнеса неотрывно связывают с вероятными рисками. Руководство корпораций часто склоняется к принятию решений, которые направлены на противодействие отрицательным факторам. Те риски, которые напрямую имеют связь с задолженностью компании в кризисных условиях, могут возрастать.
Актуальными остаются вопросы предупреждения несостоятельности. Одним из методов предупреждения несостоятельности является реструктуризация. Суть методики заключается в намеренном изменении структуры организации и всех элементов, которые в нее входят. Необходимо также пересмотреть все бизнес-процессы, чтобы увеличить эффективность ее работы. Программу изменения структуры корпорации чаще всего запускают при нехватке оборотных средств и наличии кредиторской задолженности. Процедура предусматривает выполнение комплекса различных мероприятий: организационных, производственных и финансовых.
Реструктуризация банковского кредита
Реструктуризация оформляется в отношении разных кредитов, в том числе ипотечных, целевых, потребительских. Нюансы процедуры зависят от конкретного банковского учреждения. Рассмотрим общую очередность действий:
- Должник заполняет анкету. В ней прописываются основания для реструктуризации (к примеру, резкое ухудшение финансового положения), информация об имуществе компании, ее доходах и расходах.
- Выбирается подходящий вариант перекредитования.
- Анкета анализируется отделом по работе с просроченными кредитами.
- Проводится собеседование у сотрудников отдела.
- Дебитор собирает документы.
- На основании предоставленных документов принимается решение о реструктуризации.
- Составляется и подписывается соглашение.
В некоторых банковских учреждениях вместо анкеты должник заполняет заявление.
Глава 3 Анализ финансового положения предприятия на примере ОАО «Металлист»
Предпосылкой децентрализации бизнеса может стать несостоятельность (банкротство) предприятия , когда оно не обеспечивает либо заранее неспособно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение 3-х месяцев со денька пришествия сроков их исолнения.
Учредители или кредитор могут разработать проект плана реструктуризации, в котором помимо основных мероприятий по оздоровлению указываются график и условия погашения обязательств.
Разработанный проект утверждается советом кредиторов, должником, арбитражным судом.
При этом арбитражный суд утверждает проект только в следующих случаях:
- у должника отсутствует задолженность по текущим платежам;
- удовлетворены требования кредиторов первой и второй очереди, прописанные в реестре.
Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.
Важнейшая цель антикризисной программы — устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.
При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности — отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.
Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.
Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.
Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.
Традиционно в комплексных социально-